物联网应用服务离我们还有多远？

       本文改编自埃森哲《展望》期刊文章《物联网应用服务离我们还有多远？——从试点到规模化应用》，作者为：埃森哲全球副总裁、大中华区副主席吴琪，埃森哲数字服务大中华区总裁俞毅。

　　利用物联网向服务转型并非一蹴而就。要实现规模化应用，企业要根据实际需求，在不断的尝试——反馈——改进的创新螺旋中探索物联网应用的价值所在，并建立自己的“朋友圈”，找准自己的定位。

　　十多年前，当大家谈起“万物互联”，多是把这看作对未来的憧憬。如今，中国已经计划在2018年实现窄带物联网（NB-IoT）的大规模商用，各个产业的工业云、物联网平台、智能硬件发展的也是如火如荼，万物互联已不再是一个憧憬，而是触手可及的现实。对于中国制造业来说，物联网有着特别的意义。物联网不仅能帮助企业优化生产流程，提高运营效率；更为重要的是借助物联网抓取到的数据，企业得以持续感知客户需求，创新服务模式，为客户提供动态、个性化的智能服务，获得增长新动能，推动企业转型升级（见图一）。

　　虽然物联网带来的服务能为企业创造许多新价值，但这点并没有完全转化为企业部署物联网解决方案的决心和动力。世界经济论坛（World Economic Forum)一项研究显示， 受访的首席高管中有７２％确信产业物联网将彻底改变其所在行业，但仅有２０％经过深思熟虑后，制定了产业物联网的应用战略。在中国，已经开始试水开展智能服务的先行者，比如智能家居、工业设备的维护服务等，大多数仍然处于小规模的验证阶段，还没有开始大规模的应用；极少数已经开展大规模应用的仍处于投入初期，收到的商业回报也很有限。

　　面对物联网应用服务为何企业仍踌躇不前

　　根据埃森哲对中国企业的调研，我们发现，阻碍企业利用物联网开展智能服务的因素来自需求、投资、外部合作和内部组织四方面。

　　需求不确定性。物联网对业务和运营带来的影响，无论是服务提供应方，还是需求方都在摸索中。需求方对物联网能解决什么问题以及如何解决不甚了了，物联网丰富的应用场景反而令应用企业迷失其中，忘记初衷。而供应方缺乏客户所在行业的经验，其设计出的解决方案和商业模式满足的往往是“伪需求”(这在智能家居领域表现尤甚)，应用效果大打折扣，这也导致客户支付意愿不高。许多厂商只得将智能服务作为产品的附属服务和产品一起打包出售，甚至是赠送给客户。

　　投资收益不确定性。从产品走向服务模式，往往需要较高的初始投资。开展物联网应用服务需要在技术基础设施、人才招募和培养等方面进行不菲的支出。而智能服务需求的不确定性使供需双方都难以预估投资带来的财务和市场收益，从而降低了投资吸引力。另外，智能服务带来的一些全新商业模式，甚至连投资者也还没有深刻理解其价值和变现逻辑，对这一市场的估值往往沿用互联网、电子商务等领域的投资模型进行分析。因此针对个人消费者的智能产品和服务容易获得投资，而价值更大的企业级服务市场由于经验所限难以评估，受到资本冷遇。

　　与外部伙伴的合作亟待改善。物联网应用服务的开发和营销需要围绕服务场景，和相关的外部伙伴有着紧密的合作， 特别是对那些有志于建立物联网平台的公司，建立一个紧密合作的生态系统更为关键。在我们的调研中，企业和外部伙伴的合作中仍有不少障碍，比如数据分享、知识产权保护、智能服务的投资与收益共享等。特别是数据分享的安全性，这是合作伙伴最为关切的因素，一些工业云平台就不能提供足够的安全性说服合作伙伴上传数据。如何建立一个好的数据和知识产权保护机制以及价值共享机制来吸引合作伙伴，从而构建一个高效的价值创造网络是开发智能服务的一大挑战。

　　企业能力准备尚需时日。数字化浪潮汹涌而来，传统行业内的企业没有时间进行充足准备就被席卷其中。企业需要重建自己的能力来适应新经济的发展要求，这主要表现在：对物联网、人工智能等新兴技术缺乏认知和掌握，与行业结合的应用能力有待提升，缺少业务/数据分析和IT/OT复合型人才，传统多层级管理架构影响了企业的响应速度和敏捷性，内部的数据孤岛，开放、鼓励创新的企业文化的缺失，以产品为中心而非以客户为中心的思维方式，等等。这些因素制约了企业在物联网应用方面的创新力。

　　从概念验证走向规模应用

　　利用物联网向服务转型并非一蹴而就。要实现规模化应用，企业要根据实际需求，在不断的尝试——反馈——改进的创新螺旋中探索物联网应用的价值所在，从概念验证逐步走向规模化应用（见图二）。

        在这个过程中，企业需要把握好以下几点关键因素：

　　建立自己的“朋友圈”找准自己的定位

　　传统的制造业提供产品主要考虑的因素是产品功能、质量和成本，是产品思维。而提供基于物联网的服务，则要基于服务场景，着眼于建立自己的“朋友圈”，与他们共同合作，一起为客户提供服务，是系统思维。

　　以农业机械公司约翰迪尔（John Deer）为例，该公司为农场主提供的设备安装了传感器，并将收集到的设备数据和气象、土壤、种子等数据结合在一起，利用分析技术挖掘出其中的洞察，帮助农场主做出更为科学的农耕决策。在这个过程中，约翰迪尔整合了来自不同产业领域的数据和知识，并通过约翰迪尔的myJohndeer平台提供的API接口，和外部开发者一起开发使用这些数据（见图三、图四）。

　　物联网产业的“朋友圈”包含了多个角色，这些角色相互协作，共同进化。

　　所有通过传感器、网络从物理世界中收集数据的企业都是数据制造者，他们来自不同产业，有着自己独特的数据。电信运营商、传感器提供商、芯片提供商等系统部署使能者通过提供物联网技术、产品和系统实施服务，推动了物联网低成本和大规模的应用；应用开发商、数据分析和人工智能技术提供商等应用开发使能者将物联网采集到的数据变为各个产业中的实际应用；阿里云、普奥云等物联网平台提供者则为“朋友圈”提供了“聚会”场所。

　　应用者来自不同产业，他们则在朋友们的支持下，结合自身的产业知识和来自不同产业的数据，使用物联网提升效率，改善产品体验，提供创新服务。

　　这些角色在“物联网+”的发展中承担不同职责，企业承担的角色也将变化、叠加、融合。例如应用者利用应用开发使能者提供的服务提升自身生产运营效率，开发出新服务，在积累了丰富的应用经验后，也可以向应用开发使能者的角色进军。

　　又如物联网平台商可以连接其他角色、整合资源并提供更加专业的管理和运营服务，如连接管理、物联网设备管理、物联网应用软件开发、数据集市等等。海尔的工业互联网平台COSMO除了提供海尔互联工厂的解决方案外，还能快速聚合全球资源构建知识智慧服务、共享集约服务、大数据服务等领域的产品，并实现了企业、资源、创客之间的互联互通，每一个需求都可以通过平台来快速配置资源，实现产销合一。

　　在产业的演进过程中，各角色的潜在价值也在动态变化。认清这一特点，将有助于企业在物联网应用服务发展中制定前瞻性战略，灵活调整角色定位，并提前进行能力准备，以保持企业的长期竞争力（见图五）。

　　在物联阶段，万物互联刚刚起步，系统部署设施使能者和物联网平台在物联的过程中发挥着重要作用，数据的价值开始为人重视，企业把数据的采集和处理放在重中之重。物联网应用价值主要体现在孤岛式的企业内部效率提升和成本节约上，价值有限。

　　在物联和服务交融阶段，随着物联进一步加强，物联网的应用价值逐渐被挖掘出来，从效率提升延伸到提供服务。和应用相关的应用者和应用开发使能者的角色凸显出来，而物联网平台商起的作用不仅是连接和汇集数据，还能起到汇聚“物联网+”相关资源的作用，推动物联网应用服务的发展。

　　在万物服务阶段，万物互联基本完成，物理世界与数字世界紧密地连接在一起。一切都可以“服务”的形式提供给客户，并给客户带来高度个性化的体验。经过市场竞争、兼并和淘汰，市场竞争格局趋于稳定，并形成了行业巨头和跨行业的巨头。平台型企业更有可能成为这样的巨头。其他企业在围绕这些平台的生态圈中找到自己的生存空间。生态圈中的所有参与者共同推动产业发展。

　　管控好螺旋式发展过程

　　企业探索基于物联网的智能服务是不断迭代的螺旋上升过程。在这个过程中，数据量、合作伙伴、应用场景都会逐步丰富起来，螺旋体量会逐渐变大，源于服务的收入也会水涨船高。在这个价值螺旋中，企业需要步步为营，寻找合适的商业模式实现变现，同时管控好投资风险，而螺旋式的迭代过程对企业传统的产品和服务开发流程也提出了新的挑战。

　　数字生命周期管理

　　在探索智能服务价值的价值螺旋过程中，作为服务的载体，智能产品的开发会碰到新的挑战。首先智能产品和服务需要快速迭代，这意味着开发周期变短，对市场的反应要更快。其次，由于硬件的开发周期要慢于软件的开发周期（服务通常是以软件的形式交付的），造成软硬件开发周期不匹配。以汽车行业为例，核心部件的开发周期为7〜10年，而软件的开发周期是2年，且通常每6个月就会更新。再者，服务能为客户带来更具个性化的体验，而这种个性化体验会让产品和服务的配置更为复杂。因此，企业原有的产品开发模式是不足以应对这些挑战的，企业需要全新的数字化产品生命管理周期模式。

　　何为数字化产品生命周期管理? 总的来说，就是利用互联数据技术的优势，创建出有效的产品开发价值网络，该网络能循环处理数据，与旧式的产品生命周期管理运作模式——从创意产生到产品报废的线性模式截然不同。数字化产品生命周期管理具有以下特点 （见图六）：

　　快速。 企业不同部门之间的响应时间压缩到最短。比如， 通过社交网络或者众包等渠道可感知出市场需求变化，而研发应在很短的时间内对这些变化做出应对：或改变产品特性，或改变产品外观。要提升灵活性，技术发挥着关键作用，例如运用高性能计算，可大大加快设计与验证的周期；利用3D打印，快速构建智能产品原型。

　　可伸缩。 可伸缩性指既能迅速发现需求并加以满足，又能在需求降低时，以最低损失做出相应缩减；另外，可伸缩性还包括以低成本提高产品开发效率。例如，美国工业巨头通用电气通过数字化和产品生命周期管理（PLM）流程将其喷气发动机支架的设计众包出去，成功将其重量减轻了80%；汽车制造商和工业设备制造商已经使用高性能计算技术来评估海量的传动装置设计选项，从而大幅减少物理原型机的制作数量。快速发布多种产品，企业所有相关部门必须保持高度统一，确保数据在各部门间畅通无阻。

　　智能。 首先，企业需运用有力的分析工具，筛选出符合市场需求的具体产品或服务。其次，产品需配有智能软件，可报告使用趋势、个体需求或偏好，以便研发团队做出应对；而且有了智能软件，持续的产品再造、重构、个性化客户体验，以及实时自适应才有望实现。  再者，高度互联且智能化的产品生命周期管理可从生态系统伙伴那里吸纳服务，并将其融入自身产品和服务，更好地满足客户需求。如苹果等高科技公司已合并应用程序生命周期管理（ALM)和产品生命周期管理的软件。

　　互联。 整个产品生命周期管理方案都应实现互联互通。产品生命周期管理包含许多阶段：创意、概念、设计、样机、验证、制造、实际使用和售后支持，以及最终的产品报废。这些阶段最好由统一、顺畅、完整的信息和数据流来相互连接。这种连接，不光是指企业内部，而且要包括外部供应商、合作伙伴、转包商和客户，这样才能最大限度地利用好组织和外部生态伙伴的能力。

　　探寻合适的商业模式

　　我们调研发现，企业在开发物联网应用服务时的一大挑战是如何变现，而目前客户不太愿意为服务买单。现在提供服务的企业更多是把其作为现有产品的增值服务，希望能提高现有产品对客户的吸引力；或者即使是提供了服务，客户规模还远不到盈利点。要实现规模化应用，企业需要找到合适的商业模式。

　　满足客户的真实需求

　　要找到合适的商业模式，一定要触及客户的真实痛点。目前的一些物联网应用服务满足的往往是“伪需求”，客户自然不愿为此买单。例如在智能家居领域，大部分的智能家居的功能就是利用手机APP进行灯光控制、家电控制、安防控制，这些功能需求并没有给用户带来更多好处，相反可能由于使用习惯的改变，给用户造成困扰和麻烦。

　　而亚马逊一款搭载智能语音助手 Alexa 的智能音箱——Amazon Echo则是相当成功。Echo集合了许多服务，涵盖了消费者在日常家居生活的多个服务场景，比如播放流媒体音乐，朗读Kindle电子书，控制家里的照明、门锁和空调，上网购物，连接Uber、Twitter和彭博社新闻等应用，而且相对于拿出平板电脑或智能手机进行操作，其低延时语音操作这种自然交互的方式让客户体验更佳。

　　“一切智能硬件的定义，都要从用户生活当中的真实需求出发，而不是从技术层面出发，从工程师层面出发，设立一个高大上、带APP但没有太多实用性的产品。”——国内某物联网平台CEO

　　运用设计思维

　　在探寻商业模式的过程中，设计思维是很好的一种方法。设计思维以客户为中心的一系列工具、方法和理念，将用户的需求，企业的商业需求和技术的上可行性很好地结合在一起，是创意思维和分析思维相结合的产物。以客户为中心不仅仅是了解What（客户想要什么）和How（如何实现），更重要的是Why（客户为什么这么想），而只有更进一步了解客户的动机和偏好，才能找到客户真正的痛点。

　　在设计过程中，产品和服务的设计过程应由跨团队共同碰撞、讨论完成；过程中采取共创模式，鼓励引入专家和用户直接参与设计。用户调研也不只是一次性调研，而是要持续地了解用户需求，研发中的每个步骤会快速完成并投入市场让用户进行检验，从而快速总结经验、提升认知，进入下一次迭代，进而持续改进产品和服务。

　　这种迭代创新的方式，不仅能帮助企业缩减新产品、新服务的上市周期，又能保证企业根据市场需求灵活调整创新方向。以上述亚马逊智能音箱为例，其在推出之前做了大量应用和场景测试，并根据用户反馈，不断扩展其功能、兼容各种智能家居标准，最终在市场中脱颖而出。仅在 2016年，其软件应用从135个发展到7,000多个，并先后发布了DOT第一代和第二代，白色Echo，Tap四种硬件。

　　要实现“设计思维”，第一步需要转换思考角度，理解分析“用户是谁”“用户想要什么”，发现有价值的设计机会在哪里；第二步结合技术的可实现性，筛选可以被技术解决的机会，并构建出未来的产品蓝图；第三步基于实现的需求，做出分步规划，从框架到细节逐步交付（见图七）。

　　管理投资风险

　　提供基于物联网的智能服务，前期的软硬件、人才的投资较大；而且由于迈向盈利的价值螺旋是个不断探索的过程，需要相当长的时间，有着相当的投资风险。

　　根据思科的调查，只有26%的公司的物联网方案获得了成功。而制造业中大部分企业的净利润率都是个位数 （2016中国制造业企业500强平均收入利润率为2.18%，平均资产利润率为1.97% 4)，他们很难有足够的资金对新业务做大规模的投入，对风险的承受能力也有限。此外，旧的业务仍然在产生现金流，旧的系统仍然比较好用，冒着风险用新业务去替代旧业务，用新系统去替代旧系统，有可能会得不偿失。

　　多速驱动

　　因此，在向服务转型的过程中，企业需要两条腿走路：立足于现有业务，同时探索新业务。对待不同的业务形态，企业可以采用多速业务规划模式来管理企业的转型。

　　针对传统的成熟业务的改造，比如将现有产品改造成智能产品，提供基于产品的服务，企业可以采取以年为单位的规划周期，并可利用利润进行再投资，或者是小额的战略性投资。而全新的物联网应用服务，可以采用创新的数字化管理理念，将规划、执行、修正做成以月为单位的管理方式，以更快的速度进行迭代。

　　由于物联网相关的软硬件成本在不断降低，开发速度越来越快，这使得敏捷部署、快速迭代成为可能，企业投入的成本也可以控制在可承受的范围之内。对待不同的业务形态，企业需要准确把握投资的时机、力度和方向，动态管理原有业务/新业务的投资流程及资金分配。

　　对于新业务，企业也可以用企业风投的方式或成立新业务部门的方式和原有部门做隔离，减少对原有业务的影响和冲突，从而控制风险。比如英特尔就通过旗下风投资本集团Intel Capital投资物联网业务，通用电气成立了GE Digital统揽和数字化有关的业务。

　　合作共赢

　　在充满不确定性和复杂性的产业中，推动产业的发展往往要靠企业联合起来，特别是龙头企业之间的合作，德国“工业4.0”就是由德国工程院、弗劳恩霍夫协会、西门子和博世等龙头企业等联合发起的，工作组成员也是由产、学、研、用多方代表组成的。

　　物联网产业也不例外，而且，由于物联网服务中的许多场景相当碎片化，需要多个企业的合作才能完成，共同投资、资源互补、共享收益是平抑投资风险很好的方式。

　　例如在车联网领域，上汽集团与阿里云在2015年，共同投资设立10亿元的“互联网汽车基金”，并组建合资公司斑马汽车，正式开始“跑在互联网上的汽车”的落地计划。上汽发挥其在汽车领域的特长，而阿里则发挥其在云、操作系统和生态系统方面的优势，取得了不错的成绩。

　　与过去十多年互联网所带来的效益相比，物联网与各个产业的结合将释放出更大的红利。而能率先分享这些红利的一定是在迈向物联网应用服务的道路上敢于尝新，不断探索的企业。我们期待中国的制造业能借助物联网这根数字杠杆更上一层楼， 从制造大国迈向制造强国。

                                                                                                             来源：展望